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大家樂轉專業管理 羅開光:與時並進 嘆家族生意傳承有難度 「皇帝搵仔都有樽頸」

【明報專訊】家族生意搵接班人有幾難?「當家作主」多年的大家樂(0341)主席羅開光直言,猶如「皇帝搵仔(太子)都有樽頸啦,仲要只係搵姓羅嘅,就梗係有樽頸!」

明報記者 方楚茵

本地老牌家族「羅氏家族」、由羅騰祥創辦的大家樂,去年正式把歷時逾十年的傳承計劃落實,將公司由家族管理模式,轉為可持續的專業管理模式。不少人疑惑將家族企業交予外人打理的原因,自言「理科底」加「感性」並重的羅開光藉訪問層層解畫。

羅開光指出,家族企業早期將公司的三大主體「大股東」、「董事局」、「管理層」混淆在一起。但大家樂創業初期規模小,「我從公司細細間一直磨練出來到廿幾間店舖」當然擔得起。但大家樂一路進化至現時市值數十億元的上市公司,考慮到自己年紀、與時並進的需要,就要考慮傳承。

稱要有自知之明 籲擁抱演變

「就好似流行曲,有時我覺得咁鬼難聽嘅?」但「唔代表佢哋唔好,人民生活水平、品味唔同,𠵱家啲雞仔聲,可能係佢哋嘅Style(風格)」,相反他喜歡「聽許冠文、葉蒨文,佢哋都60幾歲」亦非不好,只是當這種分歧(Gap)愈來愈遠,「就要有自知之明,(我哋)可能開始與市場脫節,要識得擁抱演變、改變,與時並進」,補充一些缺失了的能力。

不想抱殘守缺,就要主動求變,但羅氏家族成員眾多,要一心願意放權不易。羅開光亦坦言,正是傳承計劃費時久的原因之一。

他指出,大家樂由未上市至今,家族一直以「顧客快樂、員工快樂、股東快樂」為成功指標,這種是羅氏家族的文化、血液、基因。但不代表所有家族成員都能達到這個層次,要顧及各成員成熟的時間不一樣。作為家族企業的領導者,他必須企得高、望得遠,更要懂拋磚引玉,提出這個傳承方案讓大家思考,過程中亦讓各家族持份者去親身感受、參與業務,感受業務的挑戰及複雜性(Complexity)。

最初嘗試內部篩選人才及引入同業

當成員知道自己「強項好多,但shortcoming(短處)都唔少時」,家族成員就會開始願意想如何將企業帶向「可持續發展」,亦不再停留於「你有我無,我有你無」或企業必需由姓羅的打理的層次,亦將以往混淆在一起的三大主體慢慢拆開,再加力發展。

大家樂為轉入專業管理模式亦不斷調節,將企業分為多個事業群,並開始尋覓接班人才。羅開光自言作為主席,一直「唔係好出聲,不越疽代庖」,但企業「唔係做piecemeal(散餐)」,堅持公司與人才亦要有一致性,否則「一朝天子一朝臣」對公司的可持續發展破壞性更大。

所以他會讓管理團隊去「試錯」,包括由最初內部篩選人才、引入餐飲同業,雖然反應不太好,但每一輪試錯,都豐富及更新了他們對人才庫的認知、概念,就好似「細路仔學行,跌先識企起身」。

羅德承倡跳出去搵人 最終成功接班

最終其侄、大家樂首席執行官羅德承(Peter)提出,「不如跳出去請一啲唔係做開餐飲的人才」,並轉向MNC(跨國公司)求才,並覓得最終良才、現任行政總裁(香港)梁可婷接任Peter出任集團首席執行官(見另稿)。

 

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